Напечатать документ Послать нам письмо Сохранить документ Форумы сайта Вернуться к предыдущей
АКАДЕМИЯ ТРИНИТАРИЗМА На главную страницу
Магнитов С.Н.
Концепт-курс 210. Прагматика системы

Oб авторе
ДИСКУРС 210.01
Необходимость организации

  1. Тупик индивидуальности.
  2. Проблема формирования возвратного механизма.
  3. Страх как инструмент управления. Проблема репрессий.
  4. Основы теории подчинения (дисциплины).

                  Эпиграф

        Один в поле воин, когда за ним стоит армия.

1. ТРАГЕДИЯ ИНДИВИДУАЛИЗМА

1.

Проделайте небольшой опыт. Попробуйте сломать спичку одним пальцем. Да, да, спичку, эту тоненькую палочку, которую, кажется, труднее не сломать, чем сломать. Но одним пальцем вы не сломаете даже спичку. Рано или поздно вам понадобится помощь в виде упора, а это уже НЕ ТОЛЬКО палец! Так в жизни и в любом деле — не нужно иллюзий, что вы в одиночку чего-то добьетесь.
Если у кого-то есть насчет этого иллюзии, он может прекратить чтение данного Пособия. Тот же, кто понимает неизбежность работы в организации, должен с особой тщательностью осмыслить поднимаемые здесь вопросы.
В какой момент востребуется организация?
Если человек согласен всю жизнь работать в низшем системном звене, если женщина делает ставку на иждивение сначала родителей, потом мужа или любовника, то организация может не востребоваться никогда. Такой человек нацеливает себя на растительное существование со всеми ленивыми приятностями и фатальными проблемами. «Травой» быть проще, но не будем забывать, что траву косят и ее съедают травоядные. В любом случае у «травы» короткий век — к осени она сохнет.
«Растительная» карьера привлекательна для недалеких людей. Им организация не нужна.
Но если человек ставит большие цели, имеет большие амбиции, без организации все его телодвижения останутся пустой клоунадой.

2.

Если отрешиться от «коллективистских» метафор и эмоций и посмотреть на эту проблему по-научному, возникают очевидные соображения.
1. Одному проще жить и работать, поскольку любой человек рядом есть совокупность НЕ МОИХ, но чужих потребностей.
Здравый вывод: Зачем мне работать на чужие потребности?
2. За проще отвечать. И — понятнее. И — не обидно. Сделал глупость, набил шишку — ну что ж, это понятно: сам виноват.
Здравый вывод: Зачем мне отвечать за чужую вину?
3. Я сделал — я получил. Все свое ношу с собой.
Здравый вывод: Зачем мне с кем-то делиться?
Многие из живущих на земле моментально бы подписались под этими «здравыми» выводами.
Так в чем же дело? Зачем вообще говорить о каких-то организациях, если одному при любых соображениях лучше? Разве не этим простым доводом потчуют зрителя тысячи американских кинороликов с непробиваемыми никаким оружием героями-одиночками?
Чтобы не перегружаться доводами, зададим опять наш первый вопрос: есть ли хотя бы одно дело в мире, которое можно сделать одному?
Иногда теоретики индивидуализма приводят в качестве довода известную книгу Даниеля Дефо «Робинзон Крузо» о человеке, который на необитаемом острове не только выжил, но и построил маленькое государство.
Однако не все так просто.
Во-первых, Робинзон вывез в своем сознании и теле коллективный опыт и знания человечества.
Во-вторых, автор книги, явно «из соболезнования», «подкинул» Робинзону целый корабль с огромным количеством пищи (на 50 человек команды), пять мушкетов, три ружья, пистолеты, три бочонка пороха, две бочки с пулями, мешок дроби, оптические приборы. Это не считая ножей, строительных инструментов, ткани, одежды всей команды. То есть — солидный «стартовый» капитал, доставшийся от коллектива.
В-третьих, под занавес жизни Робинзона, о котором бы никто не узнал, автор для счастливого конца книги, посылает корабль, который забирает Робинзона.
Иначе говоря, с Робинзоном всегда был его партнер — автор книги.
Но даже при этом можно сказать, что автор, пиша книгу не столько о возможностях индивидуума, сколько о цивилизаторской функции Европы в период колонизации, грешил против фактов. Количество погибших на островах в аналогичных ситуациях одиночек было гораздо больше, чем тех, кто выжил по модели Робинзона.
ВЫВОД. Человеку нужно состояться, чтобы доказать свою полноценность. Но состояться он может только через других людей, организованных под какой-то проект (цель, задачу). В этом — трагедия индивидуализма. С тою только разницей, что для кого-то эта трагедия — оптимистическая, а для кого-то — повод для суицида.

3.

Приходится удивляться тому, что иногда огромное количество времени и сил затрачивается на доказательство простого факта, что человек без организации — пустое место. Действительно, человек, смотрящий не далее кончика своего носа, может быть в недоумении: а зачем смотреть в завтра, если реально сегодня — сегодняшние потребности, сегодняшние проблемы, сегодняшние интересы? Зачем нам завтра, если оно сложится само собой? Это наиболее распространенная иллюзия, как эпидемия, охватившая современное молодое поколение.
Между тем, каждый из молодых людей фатально, всеми своими действиями, признает факт невозможности существовать без организации. Разве не об этом говорит повальное участие молодежи в криминальных группировках? А это тоже организация, пусть эрзац, пусть хаотическая имитация, но организация.
Какие аргументы нужно привести в пользу организованной работы? Их масса. Но камнем преткновения становится обычный, но серьезный вопрос: а в какой организации можно перспективно работать? Многие отвечают просто: в той, у которой есть деньги. На это можно возразить, а чьи это деньги и есть ли гарантии, что они когда-нибудь станут твоими? Это во-первых. Во-вторых, если тебя нанимают, то никаких организационных отношений нет: есть отношение подчиненного и нанимателя без обратной связи. А если ее нет, то нет и организационных отношений, которые всегда строятся на взаимообратной связи.
Иначе говоря, в качестве наемного работника у тебя нет перспектив подняться выше своего нанимателя, тем более что нанимателю невыгоден рост наемного работника. И только тогда, когда человек вступает в отношения взаимной ответственности, то есть берет на себя обязанности перед командой, организацией, он получает перспективу развития.
Иначе он никому не нужен. Почему, спросите вы. Причина такого отношения довольно проста. Если человек, воспользовавшись потенциалом организации, ее имиджем, статусом, влиянием, «приподнимется», а потом встанет в позу и скажет: «До свидания, дорогие друзья, вы меня больше не устраиваете», — и уйдет, организации лучше с таким человеком не иметь дела сразу. Лучше изначально поставить ультиматум: либо с нами, либо без нас. Но если человек «подписывается», то это должно быть серьезным решением. Иначе в случае обмана репрессий не избежать. В этом смысле требования к сотрудникам и компаньонам, которые считаются мафиозными: ответственность, преданность команде, — вполне нормальны. Использовать себя как средство не может позволить ни одна уважающая себя команда.

4.

Однако у серьезного человека возникает серьезный вопрос к команде: а насколько состоятельна команда? Ответ возможен один: узнавай! Не нравится — сделай лучше или найди слаще.
Но нужно понять одно: если ты приходишь в состоявшуюся команду, фактически на готовое, чтобы только брать и использовать уже наработанное, чтобы решать только свои проблемы, — ты должен быть готов к тому, что тебя как вампира выгонят.

5.

В команду можно приходить на основе соТРУДничества. Если условия другие, то есть смысл не продолжать разговор.

2. ДИСЦИПЛИНА КАК ПОДЧИНЕНИЕ

1.

Что характеризует Организацию? Одним словом?
Дисциплина.
Прочитать это — ужаснуться и закрыть книгу!
Да, некоторым на этом можно на этом закончить курс Деловой Прагматики.
Мы пришли к страшным словам, от которых у современного человека пропадает всякое настроение думать в «страшном» направлении.
Если до сего момента мы говорили о трудном, но приятном, индивидуальной карьере, то теперь мы будем говорить о трудном и неприятном — командной карьере. Речь пойдет о том, что никогда никому не приносило и не принесет радости, никогда не будет лелеемым в мечтах образом.
Речь пойдет о неприятном условии жизни. Я подчеркиваю — условии, то есть той фатальной (неотвратимой) данности, необходимость которой обсуждать бессмысленно. К этому нужно придти и понять, приятное есть результат преодоление необходимого неприятного — тогда многое встанет на свои места.

2.

Первое, что нужно понять, — это то, что мы все в одной лодке. Это значит, что за бортом – море, в котором выжить сложнее, чем в лодке. Это нужно повторять как молитву, чтобы, наконец, придти к пониманию необходимости организации. Для этого нужно собирать факты и делиться с другими.
Однажды в году 94 я ехал в поезде из Москвы на Урал. Со мной ехала приятная женщина средних лет. Мы с ней разговорились. После ритуальной ознакомительной части я, как любопытный, «заводной» и политизированный человек, начал, как говорят люди с ленивым умом, «грузить» ее «политикой» — проблемами страны, от которых нельзя быть в стороне. Она сразу потухла, вяло отошла от разговора, сказав напоследок примерно такое: «Я живу хорошо, политика меня не интересует. Я думаю, что проблемы меня минуют. Городок наш небольшой тихий. Я работаю в администрации города, денег мне хватает. Муж, дети замечательные. Климат хороший. Что мне еще надо?»
Я сказал, что никого не минуют проблемы соседа, потому что мы все в одной лодке плывем.
Она сказала: «Нет, в разных».
Напоследок я спросил: «А в каком городе вы живете? Она сказала «В Буденновске». Я сказал «Не знаю такого».
Через год я узнал этот город. О нём узнал весь мир. В июне 1995 года чеченец Шамиль Басаев захватил больницу в Буденновске. Были убиты 146 человек. Две тысячи заложников пережили ужас приближения смерти.
Не нужно обманывать ни себя, ни других: Мы — в одной лодке, нравится нам это или нет.
ПОСТУЛАТ. Мы все в одной лодке, и буря нас не минует. Лучше это осознать и заняться управлением Лодки, чем делать вид, что все в порядке и мы все на Канарах.

3.

Подчинение есть каждодневный факт нашей жизни.
Идешь по комнате, задеваешь угол стола — и стол больно кусается. А почему он кусается? Почему он не отпрыгнул, когда, я Пуп Земли, прошел? Почему он не подчинился моей воле и злобно цапнул меня?
Прочему, когда я подхожу к остановку автобуса, он заставляет меня ждать — подчиняет меня своим тупым и лупоглазым взглядом наглеца?
Почему заходя в магазин я вынужден подчиняться глупости по имени цена, которую установили какое-то идиоты. Что, они не знают, что у меня нет денег? Почему они издеваются надо мной и подчиняют меня своей глупости?
Почему, почему и почему — все, что вокруг меня подчиняет, напрягает, злит?
Мы все в связях. Мы все в отношениях. Хорошо или плохо, это так. Тогда, может, лучше их организовать, чем просто наблюдать, как они из нас вьют веревки и делают отбивную?

4. Вы — диктатор

Каждый чувствует, когда его принуждают, но редко, кто осознает, когда он принуждает.
Плохая привычка не замечать себя диктатора влечет нехорошие последствия.
Вспомни вопль маленькой сестры, требующей сначала внимания к себе, затем требующей питания, затем развлечения и проч. Трудно вспомнить себя, маленького фюрера в коляске, который только указывал, требовал, шантажировал, вопил на подчиненных, если они делали что-то не то?
Но дело не в детстве, а дело в инерции детства, которая у человека может не заканчиваться до той поры, пока он не попадет в тюрьму, где у него отнимут право на произвол, который почему-то называется свободой.
Вспомните такое интересное явление, которое всеми признается как благо — дружба. Вспомните, какие требования вы предъявляете Другу, какой гнев, ненависть вы испытываете, когда друг что-то сделать не по-вашему? Не ближайшего ли друга вы готовы убить за то, что он не подчинился вашему интересу, желанию, требованию? Не друг ли первый пожинатель проклятий и обвинений в предательстве, не его ли вы готовы приговорить за предательство (а ведь есть такие статьи в уголовном кодексе!) на каторжные работы? Не вам ли друг должен постоянно платить за вашу с ним дружбу, которая есть для него великий дар небес, подарок, стоящий сокровищ Монте Кристо?
Всмотритесь в себя. Вы — тиран. Только это надо заметить.

5.

Слово «друг» между тем очень интересное. В нем заложено глубокое и поучительное содержание.
Оно происходит от древнеарийского (авестийского) друдж, что означало «враг».
Современной переосмысление этого важного слова ушло недалеко. Обратите внимание: «друг» и «другой» — однокоренные слова. Они говорят, что друг может быть только другим. И это здорово, потому что это первый шаг к свободному подчинению — так же, как дружба — первый шаг к организации. То, что на первый взгляд может показаться врагом, на второй — другим, на третий — другом.
ПОСТУЛАТ. Мы все находимся в хаосе подчинений друг друга. Нужно суметь увидеть плодотворность этих соподчинений. Грамотная организация их — лучший способ организовать эти подчинения.

3. САМОПОДЧИНЕНИЕ

1.

Чтобы понять, что такое ПОДЧИНЕНИЕ и зачем оно нужно, легче понять через самоподчинение (Самодисциплину). Оно ближе и понятнее.
Самоподчинение — на первый взгляд звучит диковато: зачем себя самого самому подчинять? Кругом, в школе, институте, на радио, в «ящике» — кричат — реализуй себя, скажи, какое твое мнение, прояви себя, стань самим собой — и вдруг самоподчинение! Не бред ли это? Зачем себя подчинять, если надо всячески себя проявлять? Зачем насилие над собой тогда, когда мы все стремимся к свободе?
Не враг ли шепчет на ухо, чтобы мы стали рабами?
Начнем с простого. Вспомни, как у тебя заболел Его Величество Желудок. Причем он, подлец, заболел в самое не вовремя! Его крутило, мотало так, что хотелось лечь в первую попавшуюся лужу и умереть под дождем.
Стоп! Зачем умирать? Почему ты не подумал о самом простом, самом эффективном средстве борьбы с животом — ликвидацией его. Зачем мучиться — нужно сделать простую вещь — освободиться от Желудка, как диверсанта, подлеца, испортившего жизнь Ногам, Носу, Языку, Печени, Сердцу — и другим достойным товарищам. Нужно вырвать с корнем гниду из достойного общества Носа, Позвоночника, Пальцев и проч.!
Комично, не правда ли идея? Стоп, а почему, собственно, комично. Почему мы подчиняем какому-то паршивому желудишке самого себя, драгоценного, который есть Человек, который, как известно звучит гордо. А Желудок — звучит не гордо.
Как же так: Желудок потребовал — ты и побежал! Не унизительно ли подчиняться такому недоразумению?
Как ответить на этот каверзный вопрос? Ответ один: Желудок переваривают пищу.
Это меняет дело. Если ты освободишься от Желудка, то тебе негде будет переваривать пищу. А если так, то до смерти рукой подать! Получается, если я проявлю Себя и освобожусь от Гадкого Желудишки, доставившего мне БОЛЬ, то я попросту помру! А если я подчинюсь Требованию Желудка и поработаю над его излечением, то я буду жить, потому что Желудка поработает на меня!
Что же лучше, свобода, которая приводит к Смерти, подчинение, которое гарантирует Жизнь?
В итоге получается, что Желудок — мой сотрудник, я подчиняю, его он подчиняет меня. И мы находимся в Соподчинении.
Оглянитесь вокруг, понаблюдайте за собой. Вы стремитесь освободиться от того, что вас Живит! Более того, получается, что подчинение Желудку дает нам обоим свободу от проблем, которые мы решаем совместно подчинясь друг другу.
Все это говорит о том, что свобода невозможна без подчинения и дисциплины.

2.

Идем дальше. Кто кормит твой Желудок, чтобы он подпитал тебя? — Колбасник, который сделал колбасу, которую ты нарезал за завтраком и втащил в Желудок, попутно пользуясь услугами Зубов.
Ты подчинил Колбасника, припахав его для своего Желудка. Ты отнял Свободу у колбасника, который вместо того, чтобы выпить пива на рыбалке, занимается совершенно неэстетическим делом — набивает для тебя колбасу, которая ему кажется бесконечной, потому что таких рабовладельцев, как ты, у него тысячи.
А почему, собственно, колбасник тебя кормит?
Ответ один: потому что ты подчинился колбаснику и заплатил деньги, которые получил за работу либо ты, либо подчиненные тобой родители.
Ага, вот оно! Колбасник, которого ты «припахал», «припахал» и тебя (или твоих родителей), взял деньги и пошел к Мебельщику и освободился на красивое кресло, которого у него не было и в котором он захотел отдыхать. Опять получается, что ты подчинил Колбасника, Колбасник подчинил Мебельщика, Мебельщик подчинил Водителя... Вот она цепь взаимного рабства !
Давайте освободимся от рабства, давайте разрубим цепи, давайте выйдем все против... Друг Друга!

3.

Если хочешь Жить, значит нужно Самому подчиниться Другому — так как ты подчиняешься Желудку.
Мы все — в цепях, но попробуй только заявить о разрыве их — придет старуха с косой и скажет: Ты — Свободен.
ВЫВОД. Свободу без подчинения может проповедовать только маньяк, которому нечего терять, или ваш неприятель, которому вас нужно превратить в свободную бабочку, чтобы затем захлопнуть дверцы холодильника.
ПОСТУЛАТ Организация — это соподчинение (взаимное подчинение) для Жизни.
ПОСТУЛАТ. Организация — это Цепи, освобождение от которых есть Смерть.
ПОСТУЛАТ Гораздо страшнее угрозы подчинения угроза остаться никому не нужным — полностью предоставленным самому себя.. предметом в проруби.

4.

Подчинение как неприятное условие жизни нельзя устранить. Но его можно сделать умным и незаметным.
Подчинение сродни с хождением в туалет. Совершенно неэстетическая, не великая миссия. Но попробуйте ее не исполнить! Попробуйте не обратиться к этой неприятной обязанности идти в туалет, когда это необходимо!
Что мы делаем, чтобы соблюсти условия и остаться оптимистом, чтобы хождение в туалет не повлекло обвинение в маниакальности и ненормальных пристрастиях?
Мы усваиваем это так, что, что перестать замечать этот процесс. Он перестает быть для нас чем-то неприятным. необходимое делаем мимоходом, почти не обращая на это внимания. Как крестьянин на сенокосе в жару перестает замечать пот, текущий по лицу (хотя он затекает и в глаза), несмотря на то, что он его постоянно вытирает или смахивает. Неприятное перестает быть раздражающим фактом, когда это войдет в привычку.
Дисциплина — из разряда туалета. Необходимость, к которой нужно привыкнуть и перестать замечать.

4. ДИСЦИПЛИНА КАК УПОРЯДОЧИВАНИЕ

1.

Что такое порядок? Многие не понимают идею порядка. Она кажется им нежизненной, искусственной и неприятной помехой.
Между тем порядок- это явление природное, сугубо естественное. Это – помеха, но полезная.
Представьте, что вы приходите в туалет. Вам нужно справить естественную нужду. Если так, то зачем сначала снимать исподнее, а только потом что-то делать? Ведь у вас нет задачи заниматься исподним! Но в порядке данной процедуры это делать!
Попробуйте сделать что-то, не снимая исподнего! Вот тогда каждый прочувствует, как полезна помеха и что дает идея Порядка! А ведь это повсеместное явление. Никто не надевает штаны через голову, никто не ходит в окно, никто не пьет огонь. А почему собственно? – Это же так скучно и однообразно – ходить в двери, пить воду, надевать штаны через ноги. Нет ни новизны, ни оригинальности, никаких острых ощущений, сплошной порядок — однообразный, скучный, неинтересный.
ПОСТУЛАТ. Подчинение Жизненному Порядку — задача дисциплинария.
ПРОБЛЕМА. Вопрос, что считать Жизненным Порядком. «Порядочность» порядка нужно доказать.

2.

Если кто-то надеется остаться без организации, тот обольщается.
Неорганизованный – это отщеплённый. Отщепленный либо выбрасывается, либо подчиняется.
Если есть намерение жить, то остается один вариант – обрести себя в организации.
ПОСТУЛАТ. Ваша неорганизованность разрешает вас организовывать насильно.
Или: неспособность человека к самоорганизации разрешает его организовывать извне.

5. КОГДА ПОДЧИНЕНИЕ — ЭТО БЛАГО

Когда я искал аргументы в пользу организованности, вдруг почувствовал раздражение: почему я должен искать аргументы об очевидном, почему я должен кого-то уговаривать выйти из собачьего состояния своей особенности и придти к тому, что является сложным, но высоким условием выживания.
Организация ставит во весь рост Требования. Ой-ой — как неприятно! А почему, если ты находишься на уровне амёба недоразвитой? Организация выводит (если хотите, вытаскивает волакивает) тебя на Уровень, где начинается человек!
ПОСТУЛАТ. Подчинение необходимо для развития.
Организация заставляет развиваться Личность. Организация не только подчиняет человека своим интересам, она вычленяет способности Личности и принуждает их развивать.
Когда говорят о невоспитанности, обычно представляют какие-то образцы поведения. Это ложное понимание воспитанности.
Воспитанный — значит организованный, знающий и воспроизводящий себя в своих пределах.
Невоспитанный — значит Неорганизованный, не знающий своих пределов.
Воспитывать — значит подчинять человека и себе, и организации с ее Целью.
ВЫВОД. Организация нужна для того, чтобы поставить тебя на место.

6. ПОДЧИНЯТЬСЯ, ЧТОБЫ ПОДЧИНЯТЬ.

Искусство подчинения заключается не в том, чтобы сделать из подчиненного раба. Раб — величина нетехнологичная, навсегда ушедшая в историю. Как бы кому-то ни хотелось.
Подчинение необходимо, чтобы привести человека на Уровень и сделать из него сотрудника (человека для совместного труда).
При этом научившийся подчиняться, всегда научится подчинять.

7. КАК ВВЕСТИ В ЖИЗНЬ НЕПРИЯТНОЕ ТОГДА, КОГДА ВСЕМ ПРИЯТНО И ХОРОШО?

Как обязать того, кто живет сам по себе? Как подчинить того, кто Хочет подчиняться только своему произволу и потребительскому интересу ?
Как переподчинить неприятному бездельника, если у него есть папа, который защитит от этого еще и машину подарит?
Есть совет: подождать, когда папа разориться и бездельное ничтожество поставить на место коллективными усилиями. Но проще говоря, следует не обращать внимания на мелкие успехи одиночек — они отомрут под натиском хорошо организованной и грамотной Команды.
ПОСТУЛАТ Не гляди по сторонам. Лучше всего начать с себя — и понять, что без Организационных отношений Победа не придет. Просто нужно помнить, пока кто-то косит косой, а ты делаешь с Командой косилку — конечный результат покажет, кто прав.

8. КОМУ И НА КАКОМ ОСНОВАНИИ ПОДЧИНЯТЬСЯ?

1.

Если вопрос о подчинении отпал как вопрос и стал нормой жизни, то следующий шаг куда более сложный.
Если подчиняться, то Кому/Чему и на каком Основании?
Колбасник сделал колбасу, от которой у тебя заболел Желудок, Водитель рухнул вместе с Мебельщиком в кювет, Мебельщик приклеил одну ножку кресла на свой плевок, после чего кресло под Колбасником рухнуло и придавило его любимого щенка, купленного вдобавок за тысячу «баксов».
Это тоже организация?
Ты отвечаешь за Колбасника? Нет. Значит, Колбасник должен отвечать за себя.
Твоя задача обеспечить, чтобы на месте Колбасника был именно Колбасник, а не Травитель твоего Желудка. Колбасник должен побеспокоиться, чтобы Мебельщик клеил намертво ножки кресла, а для Мебельщика вопрос жизни и смерти — чтобы на месте Водителя не сидел Вольный Любитель Кюветов, для которого дорога — повод не ездить, а самоутверждаться.
ПОСТУЛАТ Человек заинтересован не в вольности, а наоборот — в надежности Системы. То есть все заинтересованы в том, чтобы цепи были надежными! Для этого каждый должен прочувствовать важность возвратного механизма.

2.

Приказ это не только принуждение. Это сокращение времени на исследование вопроса подопечным. То, что можно исследовать долго, можно получить в виде краткого тезиса, который сосредоточит в себе весь опыт и знание. Этот тезис и есть приказ.
ПОСТУЛАТ. Преимущество приказа – экономия времени, отпускаемая на разъяснения. Ускорения действия.
Разумеется, экономия при помощи приказа возможна там, где начальник обладает Знаниями и Опытом. Поэтому право на приказ можно давать только компетентному, проверенному человеку.

9. ПОНЯТИЕ ВОЗВРАТНОГО МЕХАНИЗМА

Представим такую ситуацию. Человек получает кредит в размере 100 тысяч рублей на торговый проект. Этот проект будет приносить ему 4 тысячи рублей в месяц дохода, из которых он должен 2 тысячи отдавать на погашение кредита. То есть для возврата 100 тысяч ему понадобится 9 лет зависимости от кредитора!
Зададимся честным вопросом: «Не появится ли у человека соблазн просто исчезнуть с этими деньгами?» Или так: «У какого количества людей появится соблазн похитить эти деньги, на которые можно спокойно пожить пару лет в какой-нибудь тихой провинции?».
Можно не сомневаться, процент будет высокий. А если учесть массу разных форс мажоров, то процент повысится.
Что делать в такой ситуации? Не идти на риск – остановить денежный оборот (деньги умрут), идти на риск – можно их лишится?
Ответ прост: необходимо формирование возвратного механизма.
Строго говоря, возвратный механизм — это механизм отдачи. Никакие организационные отношения без этого механизма существовать не могут. Организация существует для более эффективного решения частных проблем. Но для того, чтобы организации решить частные проблемы, нужно решить проблемы организации. Каждое частное лицо, заинтересованное в организации, должно сначала что-то в организацию вложить. Здесь-то и начинаются основные проблемы. А какие гарантии? Когда и в каком объеме последует отдача?
В этих вопросах корень всех организационных проблем. Нерешение этих вопросов влечет за собой конфликты. Особенно это касается нового дела.
История идет вперед, человечество, хотим мы или нет, нравится нам это или нет, развивается, развертывая свой потенциал. Перед человеком постоянно возникают новые проблемы, требующие новых, неведомых доселе подходов. Эти новые подходы требуют новых организаций с новой перспективой. И это фатально.
Даже если «спуститься на землю», то создание любой новой организации — такой же шаг в неведомое: все равно это какой-то новый, более интересный, вариант решения обычных проблем. Иначе зачем дублировать хорошее?
Таким образом, любой человек постоянно оказывается перед чем-то неведомым, которое необходимо осваивать, которое наверное даст результат, но когда это случится, при каких условиях, с какими гарантиями — сказать зачастую невозможно.
Это касается не только производственных, но и политических, концептуальных организаций.
Именно в этом состоят проблемы возвратного механизма. Их можно четко сформулировать:
1. Возникает организация для решения каких-то актуальных проблем. Частное лицо заинтересовано в этой организации, решающей эти проблемы. Вопрос частного лица: при моем участии какой будет результат и когда его получу я?
2. Есть ли гарантия стабильности именно этой организации? Решат ли мои усилия проблемы именно через эту организацию?
3. Где гарантии самоотдачи всех членов организации. Не окажется ли так, что я, ставя на организацию для решения общих проблем, буду решать проблемы какого-то ее представителя? К примеру, главы организации и его приближенных?
4. Где механизм справедливого деления результата?
Итак, перед нами ряд вопросов, который возникает у любого частного человека, заинтересованного в решении проблем путем организации. Все вопросы упираются в проблему возвратного механизма — гарантий отдачи и стабильности.
Но будем объективны: и у организации к частному лицу есть вопросы:
1. Каков ваш уровень профессионализма?
2. Соответствует ли ваш потребительский стандарт вашим способностям и труду?
Не получится ли так, что, желая на рубль, вы способны на копейку? А если учесть, что многие предполагают себя на четвертной, то какой механизм выяснения ваших способностей вы предложите?
3. Способны ли вы оперативно доучиваться?
4. Как вы будете гарантировать отдачу с вашей стороны?
Надо заметить, что последний вопрос самый резонный, поскольку он встречный. Многие верткие персонажи, воспользовавшись возможностями организации, говорили ей «спасибо, до свидания, до новых встреч» — и спокойно уходили. Мало того, что это пощечина по престижу организации, — это также дискредитирует и всех и само дело. Как с этим быть? Террор, месть? Как, в рамках каких правил? Ведь частное лицо в любой момент может вернуть претензии: а вы не оправдали моих надежд, такой-то и такой-то мне тогда-то наговорили плохих слов, тот-то меня оскорбил, поэтому я не могу оставаться в этой организации. Подобные ситуации наблюдаются сплошь и рядом! Что делать? Объективное наказание — тоже часть возвратного механизма, тем более что организация должна защищать свой престиж!

ПУТИ РЕШЕНИЯ

Сложное решается сложно. Попытаться топором делать операции на сердце — значит остаться без сердца. В данном случае «простота» не годится. Каждому человеку, чтобы не обмануться, придется серьезно напрячься.
Во-первых, каждый должен четко выяснить Цель организации, а затем пределы этой цели. Если цели неприемлемы, то нет смысла продолжать разговор.
Во-вторых, — выяснить, каков ряд промежуточных целей, их пределы. Найти свою цель и определиться по отношению к ней: понять, что он может получить в процессе развертывания организации.
В-третьих, каждый должен четко определиться, какого типа организация приемлема для него лично. Если оргмеханизмы неприемлемы, то и говорить не о чем.
В-четвертых, предложить свой для себя возвратный механизм — то есть определиться, какой механизм компенсации, возврата вам приемлем.
Организация должна в свою очередь полновесно объяснить, каковы ее цели и каков механизм их достижения. Главное, что следует утвердить: любая организационная обязательность проистекает не из каприза организации и его главы — это требование цели, по отношению к которой человек определяется. Однако сразу следует четко оговорить, как будет контролироваться соответствие обязательных решений целеполаганию организации.
Также необходимо четко определиться, какие профессиональные интересы она испытывает к частному лицу. Чтобы не получилось так: пришел косить сено, а заставляют таскать навоз.
Определиться с формулой приемлемых репрессий и размером компенсаций.
Определиться со степенью открытости для члена организации информационного потока.
Определиться по отношению к частной жизни. Обычно это делается с тем, чтобы никакое внешнее давление, воздействие со стороны родственников, друзей не повлияло на работу организации. Необходимо «поставить на место» тезис «семья — мое личное дело». Нет — личных, то есть находящихся только в пределах единоличных полномочий, дел. Мы все друг от друга зависим, даже когда едим на двоих окрошку. Нужно четко определиться с пределами воздействия окружения частного лица на организацию.
Зафиксировать взаимные условия на бумаге или подписать уставные отношения.

10. СТРАХ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОДЧИНЕНИЯ.
ПРОБЛЕМА РЕПРЕССИЙ

Пожалуй, нет более неприятной темы для анализа, чем страх. Особенно когда к этой теме принуждают обратиться обстоятельства и неудачи в организационной политике. В чем проблема?
Проблема заключается в формировании механизма возврата. Человек взял что-то от организации и ушел, а команда осталась «с носом». А в команде сотни людей. Уход одного человека может превратиться в огромную проблему для всех. Как быть с ответственностью одного перед всеми и всех перед одним?
Причем зачастую дело не в экономическом аспекте, а в том, что уходя, человек, как правило, «сжигает мосты», клевеща на бывших своих партнеров, на команду, на ее замыслы и действия. Объясняется этот эффект просто: от хорошего не уходят, если ушел — значит ушел от плохого, если плохого нет, значит «его нужно выдумать». Так формируется клевета. Именно это является серьезной проблемой в кадровой политике.
Кроме того, произвольный уход одного может парализовать психически многих. Один может спровоцировать распад всего. Как удержать этот процесс?
Допустим, можно использовать мотив заинтересованности. Повысим оплату, дадим какие-то льготы, начнем говорить с человеком ласково и уговаривать не будоражить коллектив своими претензиями. Что за этим последует? Можно точно сказать — удовлетворенный интерес одного породит лавину требований со стороны остальных сотен сотрудников. Если не удовлетворите эти требования, будет хуже — вы породите саботажников! Тихих, но мстительных, ждущих момента, чтобы подставить вам подножку. А как их удовлетворить, если средства ограничены, а аппетиты человека границ не имеют?
В таких случаях говорить о перспективах организации бесполезно. Распад неминуем.
И вот именно в этот момент приходит соблазн решить проблемы путем насилия и репрессий. И для упреждения конфликта — создать культ страха, чтобы не было поползновений выходить за рамки установленных норм и правил. ведь страх порождается в момент, когда создается угроза насилия.
Попробуйте предложить что-то более эффективное! На всех не угодишь — а насилие «расставит всех по местам». Во всяком случае, остановить распад таким образом проще всего.
Соблазн создать культ страха возникает в момент исчерпания других — демократических (в нормальном смысле этого слова) — способов сохранения связей, организации, структуры. Что можно сказать человеку, если он говорит «нет» на ваше решение? Даже, допустим, что и вы и человек знаете, что вы правы. «Нет» — и все. Ваши действия?
Другая ситуация. Вы поручаете задание, отдаете приказ, просто просите что-то сделать — а человек этого не делает: не приходит, не выполняет приказ, забывает о просьбе. Ваши действия? Начать после всего вспоминать о прописных истинах: о пунктуальности, обязательности, работе, наконец? Это знает любой. Что же делать? Тянуть «кота за хвост»? Объяснять, что плохо не выполнять обязательства? Но сколько времени для этого понадобится? Сколько понадобится сил?
Теперь представьте — у вас есть механизм создания страха. Для этого достаточно иметь репрессивный аппарат, создающий угрозу насилия. Какие основания им не воспользоваться?
И пользовались и пользуются. Сталин в 1931 году в беседе с немецким писателем Эмилем Людвигом откровенно признался, что политика устрашения действительно существует.
Представьте другое. Вам нужно бороться с воровством, причем желательно не просто бороться но и победить саму возможность его распространения. Значит нужно в назидание совершить ужасную казнь, чтобы было неповадно никому. Одно дело, осудить вора на три года лишения свободы и совсем другое — публично отрубить ему руки. В первом случае это не остановит тех, у кого «руки чешутся», и уж тем более не исправит закоренелого преступника, во втором — реально устрашит и лишит вора самой возможности продолжать свой промысел и создаст наглядный прецедент.
Так что эффективнее? Без заклинаний о гуманизме — только с точки зрения поставленной задачи?

2.

Но у страха есть обратная сторона медали. Страх не только организует, но и парализует активность. Это, во-первых. Страх порождает ненависть со стороны тех, кто в страхе жил и работал. Это, во-вторых. Ненависть о реактивности, разрушительному потенциалу не имеет равных среди человеческих чувств. Ненависть самый простой способ воспитать фанатиков разрушения — людей, которые готовы всю жизнь посвятить разрушению того, что заставило их в страхе жить. Тогда возникает проблема: зачем при помощи страха строить то, что при помощи ненависти будет разрушено? Построение СССР и его разрушение руками своих же строителей — феноменальный тому пример.
Как же быть? Регулятивные, управленческие возможности страха огромны, но и огромны силы противодействия ему — ненависти. Как поступать?
Временщик поступает просто: приказал — надавил — взял — убежал. А если нет, если вы принципиально за надежность, перспективу, честность?

3.

Внушение, страх как факторы «подстегивания» и дисциплинирования необходимы. Но как нейтрализовать отрицательные последствия? Ответ один: коллективно признать методы устрашения, признать необходимость репрессий друг по отношению к другу, выработать принципы наказания. Но как это сделать эффективно, без угрозы того, чтобы это не переросло в Тотальное Насилие и диктатуру одного правого над всеми остальными неправыми?
Наиболее мягкий вариант — финансовая компенсация — предполагает формирование штрафного фонда и штрафных санкций.
Люди, создающие даже самые примитивные организационные отношения, должны внести в штрафной фонд сумму средств либо в виде денег, либо в виде труда, либо в виде материальных ценностей. Эти средства становятся коллективными, но вносящий отозвать их или воспользоваться ими не может (разве что после большого испытательного срока). Они являются только средствами погашения потерь, причиненных нарушениями члена организации. Заводится штрафной блокнот, где за прегрешения вычитаются суммы средств.
Страх потерять свое в этом случае не порождает ненависти (за исключением, конечно, клинических случаев), поскольку человек будет четко знать, что он сам виноват в нарушениях и что сам спровоцировал репрессии. Иначе говоря, легализация репрессивного механизма, открытость наказания, неунизительность процедур признания потерь и, наконец, справедливость репрессий, которые к тому же человек сам определил, может нейтрализовать ненависть и укрепить организационные связи.

11. ПЛОХОЕ ИЛИ НЕГОТОВОЕ?

Масса недоразумений, связанных с поиском Организации, связана с непониманием разницы между плохой Организацией и Неготовой (становящейся).
Все в мире развивается и требует определенных порядка, процедуры и организации приготовления. Если не учесть, что блинная жижа должна побывать на сковороде, прежде чем из нее произведется блин, то говорить о блине бессмысленно. В реакции человека, который будет оценивать блин по блинной жиже, будут самые нелестные выражения. Так в любом деле. Нужно «дойти до конца», чтобы увидеть продуктивный смысл продуктивной организации. А судить об организации по тому, что еще не готово, дело бессмысленное.
ПОСТУЛАТ. Если человек вообще не понимает идеи развития, что все когда-то было малым и только при усилиях кого-то стало большим, с ним разговаривать не о чем. Существа с паразитарными установками должны быть отсечены сразу и навсегда.

КОНЦЕПТ-КУРС-220. ПРАГМАТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

ДИСКУРСЫ

Количество
часов

В т.ч.
Лекции

В т.ч.
Практич
Занятия

Форма
Контроля

1

Предел возможности отдельного человека. Необходимость организации.

2

1

1

Оценка на семинаре

2

Выбор организации. Принципы строения организации

2

1

1

Оценка на семинаре

3

Псевдоорганизации. Системные заболевания и Контрсистемы.

2

1

1

Оценка на семинаре

4

Коллективная карьера.

2

1

1

Оценка на семинаре

5

Необходимость создания Системы.

2

1

1

Оценка на семинаре

6

Логоритмы создания Системы.

2

1

1

Оценка на семинаре

7

Системный Администратор как профессия

2

1

1

Оценка на семинаре

8

Тринитарная Система.

2

1

1

Оценка на семинаре

9

1. Система Корпораций. 2. преодоление корпоративного эгоизма

2

1

1

Оценка на семинаре

10

Народ как динамическая система корпораций

2

1

1

Оценка на семинаре

Итого

20

10

10


Магнитов С.Н. Концепт-курс 210. Прагматика системы // «Академия Тринитаризма», М., Эл № 77-6567, публ.10800, 07.11.2003

[Обсуждение на форуме «Деловая Прагматика»]

В начало документа

© Академия Тринитаризма
info@trinitas.ru