Координация усилий - важнейшая задача управления организацией. Процесс преобразования накладывает особые требования и поднимает целый пласт вопросов и противоречий, остающихся за рамками внимания традиционного менеджмента. Данная статья задает структуру для решаемых управляющими изменениями задач и раскрывает некоторые инструменты.

Оглавление

Заинтересованные стороны

Формализованные инструменты координации усилий

Структура управления изменениями

Процессы управления изменениями

Распределение усилий во времени

Координация усилий сверху и снизу

Архитектура развития организации

Сетевые структуры

Команды управления изменениями

Корректировка ценностей

Агенты перемен и вовлечение сотрудников

Выравнивание между run и change

Для синхронизации усилий, деятельность организации координируется менеджментом. Традиционно координация осуществляется вокруг целей и ценностей. Цели задают направление движения, указывают желаемый результат и способ его достижения. К целеполагающим подходам можно отнести видение, цели, процессы, правила и т.д. Ценности задают приоритеты, выступают призмой восприятия реальности и определяют выбор (как между разными объектами, так и различными стратегиями действий). К ценностноопределяющим можно отнести такие инструменты управления, как миссия, идентичность, ценности, проблемы и пр.

Управляя процессами изменений, возникает необходимость в координации усилий, направленных на достижение желаемых изменений. И прежде чем координировать, необходимо определиться с целями и ценностями. Но откуда их взять?

Заинтересованные стороны

В бизнес-литературе давно закрепился термин заинтересованные лица или стороны. Стандарт ISO 9000:2015 определяет их как тех, «которые представляют значительный риск для устойчивости организации, если их потребности и ожидания не выполняются. Организации определяют, какие результаты необходимо получить для этих соответствующих заинтересованных сторон, чтобы снизить такой риск. Организации привлекают, удерживают и сохраняют поддержку соответствующих заинтересованных сторон, от которых зависит их успех». К заинтересованным сторонам могут относится первые руководители компании, собственники, ключевые сотрудники, потребители товаров\услуг, регулирующие органы и пр.

Свод знаний для бизнес-аналитиков Babok  в третьей версии исходит из того, что изменения проводятся для удовлетворения потребностей заинтересованных лиц (Stakeholder) — группы или человека с учетом их:

• потребностей (движущей силы);
• воздействия и влияния на изменения;
• отношений к решению;
• видения ситуации;
• ожидаемой ценности.

После того, как выявлены заинтересованные лица задачей бизнес-аналитиков является:

• Помощь во взаимодействии заинтересованных лиц
• Акцент на том, что изменения для удовлетворения потребности
• Рекомендации относительно решений, обеспечивающих ценность для ЗС и перевод их в требования
• Подготовка компании и ЗС к инициированию изменений и их проведение для удовлетворения бизнес-потребностей наиболее эффективным способом

Для того, чтобы определиться с направлением для координации усилий важно различать потребности и ценности заинтересованных лиц.

Потребности (Needs) — проблемы и возможности, которые вызывают изменения; являются стимулом действовать; требуют решения

Ценность (Value) — потенциальная или реализованная стоимость, значимость или полезность чего-либо

Потребность можно удовлетворить с помощью разных ценностей, что позволяет достигать консенсуса между разными заинтересованными лицами.

Формализованные инструменты координации усилий

Согласно теории ограниченной рациональности Г.Саймона:

• Количество и сложность решаемых задач ведет к ограниченности материальных и психических ресурсов, что требует их экономного расходования.
• Для выживания во внешней среде, организация вынуждена усложняться, что в конечном итоге ведет к ее росту и структурному развитию, увеличивая затраты на координацию.
• Недостаток ресурсов способствуют тому, что руководители используют не оптимальные, а удовлетворительные альтернативы.

Чтобы уменьшить затраты на управление необходимо использовать  запрограммированные решения с помощью установленных правил для повторяющихся ситуаций. Речь идет о формализации и соблюдении исполнительности. Наиболее популярные инструменты регулярного менеджмента, как раз направлены на создание запрограммированных решений. Управление проектами, описание бизнес-процессов, регламенты, организационные структуры — все они создаются для того, чтобы указать сотрудникам что и когда делать. Т.о. уменьшается потребность в квалифицированных кадрах, повышается эффективность деятельности.

В противовес им Г.Саймон выделяет незапрограммированные решения, когда сотрудники проявляют инициативу, ориентируются на интуицию, опираются на неформальные структуры.  Такие решения используются в уникальных ситуациях.

В реальной жизни организации оба решения переплетены и взаимосвязаны. Наиболее распространенный способ — создание формализованных условий для принятия незапрограммированных решений (представленные ниже в тексте инструменты подтверждают это утверждение).

Управление переменами усиливает ограничения, указанные Г.Саймоном:

• кроме поддержания стабильности, осуществляется управление изменениями, что приводит к конфликтам и создает дополнительное напряжение;
• управление переменами характеризуется постоянным поиском уникальных решений, что предъявляет повышенные требования к ресурсам.

Наглядным примером запрограммированных решений может быть сложившая на сегодняшний день практика стратегических изменений, выработавшая определенные элементы по координации действий сотрудников:

• Структура (комитет стратегического развития; офис управления стратегией; офис управления проектами);
• Бюджет;
• Автоматизация для мониторинга и контроля KPI, инициатив;
• Технология (сбалансированная система показателей; управление проектами).

Создатели Balanced Scorecard Collaborative Дэйвид П. Нортон и Роберт С. Каплан опросили 146 профессионалов в управлении эффективностью и выяснили, что 70% имеющих формальные системы управления, получили значительно более высокие результаты по сравнению с аналогичными компаниями без запрагроммированных решений. Таким образом, наличие формальной системы управления исполнения стратегии в два-три раза повышает вероятность успеха.

формате PDF (1356Кб)