Ниже пойдет речь о документе, который анализирует не политические, ментальные, пристрастия или экономические позиции при выработке решения, а плюсы и минусы способов, которыми государственное управление производит изменения. На мой взгляд проделанная работа может (и даже должна) представлять интерес для всех, кто интересуется управлением социотехническими системами.

В поле моего зрения попал интересный документ, являющийся результатом анализа деятельности по проведению изменений в соответствии с Стратегией социально-экономического развития России до 2020 года, майских указов Президента России и приоритетных национальных проектов. «Задача анализа последствий реализации мер или оценки правильности предложенных мер в данном исследовании не ставилась, основная цель доклада — выяснить степень выполнения мер и мероприятий«. Цель проведенной работы — выявить «те элементы сложившейся системы, которые действительно хорошо работают» и выявление «тех практик которые привели к неудовлетворительным результатам«.

«Анализ факторов реализации документов стратегического планирования верхнего уровня» (далее Доклад) состоит из 205 страниц «сухого» текста, который представляет собой результат диагностики управления. Ниже я сделал выжимку основных идей, изложенных в Докладе, о том, каковы результаты управления изменениями и их причины, а также предлагаю свой независимый взгляд на изложенную в Докладе информацию.

Краткие выводы Доклада

Результаты управления

Для описания результатов управления все изменения предлагаю разделить на две категории:

а) формальные, оптимизирующие или завершающие изменения. Такие имели высокую степень реализации. К ним относятся:

• многие положения стратегии, выполненные имитационно (действия соответствовали принятым решениям, но в реальности полученные результаты не совпадали с замыслом и нередко были прямо противоположны);
• изменения, связанные с сформировавшими до принятия стратегии трендами. К таким относится вступление в ВТО;
• цели, которые достижимы в рамках существующей системы и относятся к формально выполнимым.

Так в Стратегии 2020 реализованных изменений 6,8 %. При этом они «в большинстве случаев являются техническими». Изменения не затрагивали важных препятствий на пути достижения поставленных целей (например, плохие условия видения бизнеса).

б) глубинные, затрагивающие систему управления.

Цели, заданные в виде основных направлений и главных приоритетов имели низкий уровень реализации мероприятий (для Стратегии-2010 39 %, а Стратегии-2020 29 %).

Для глубинных изменений механизм реализации был организован формально и отличался «низкой результативностью». Практика показывает, что стратегии, указывающие приоритеты и направления (фронтальные), угасают ранее четырех-пяти лет.

Не смотря на скромные результаты, разработанные стратегии принесли пользу, т.к. помогли в переосмыслении проводимых реформ.

Причины реализации намеченного

Проведенный анализ позволил выделить те факторы, которые приводят к реализации поставленных целей и мешают ей. При чем факторы успеха одинаковы во всех случаях, а причины неудач разнятся и зависят от конкретных ситуаций.

В тех случаях, когда были достигнуты желаемые результаты, отмечено сочетание следующих факторов:

• Высокая приоритетность
• Наличие окна возможностей
• Адекватная постановка целей
• Реалистичные и эффективные меры
• Дееспособный механизм реализации

Лучшие результаты изменений были у программ мобилизационного проектного типа, в которых приоритеты отдавались проблемному формату (а не отраслевым задачам), контроль осуществлялся за целевыми показателями (а не за исполнением мер).

Примером может служить национальный проект «Жилье» в подготовку и реализацию которого был вовлечен высокий политический уровень, бюджетное и ипотечное финансирование, потребовался межотраслевых усилий и многоступенчатых институциональных изменений.

Степень реализации возрастает в тех областях, где эксперты, разрабатывающие стратегию, ближе к тем, кто отвечает за реализацию (например, в налогово-бюджетной сфере, финансовых рынках).

формате PDF (162Кб)