Основу оборонной безопасности нашей страны СССР составлял научно-производственный комплекс, сложившийся в результате гигантских усилий по индустриализации экономического уклада страны. Особая роль здесь всегда принадлежала оборонно-промышленному комплексу (ОПК) страны. Активная государственная политика позволяла сосредоточить в этом комплексе основной потенциал в области науки, технологий, производства, что, в свою очередь, позволяло ОПК, объединенному в единую систему, адекватно реагировать на возникающие угрозы. И производить образцы вооружения, военной и специальной техники соответствующие или превосходящие мировой уровень.

По оценке аналитиков, в ОПК было сосредоточено более 70% научно-технического и производственного потенциала страны. Научно-технические достижения ОПК были главным источником технологических нововведений и в гражданском секторе промышленности.

Не только руководители предприятий, но и региональные эксперты весьма скромно оценивают уровень инновационной активности хозяйствующих субъектов. Всего, например, по России как высокий его оценивают лишь немногим более 3% респондентов, как невысокий — каждый второй и как низкий — каждый пятый опрошенный.

Причина этого видится в недостатке финансовых средств у предприятий ОПК, невысоком качестве менеджмента, потере части квалифицированных научных и инженерно-технических кадров, в отсутствии достаточных условий для развития малого бизнеса, а также в нежелании молодых менеджеров и ученых участвовать в инновационной деятельности (таблица 1).

Таблица 1 - Стимулы для участия в инновационной деятельности (таблица составлена по результатам опроса 100 молодых российских топ-менеджеров и учёных)

Источник: авторские данные за 2013-2015 годы.

Основным источником финансирования инновационной деятельности на подавляющем большинстве предприятий ОПК России остаются собственные финансовые ресурсы. При этом 2/3 инновационно - активных предприятий затрачивают на инновации всего от 1 до 5% от общего объема реализации товаров и услуг, что недостаточно для осуществления крупных инновационных проектов в рамках выполнения Государственного оборонного заказа и Государственной программы вооружений.

В ряду факторов, сдерживающих инновационную деятельность, по мнению руководителей промышленных предприятий всех сегментов ОПК, ведущими по-прежнему остаются финансовые проблемы: недостаток собственных финансовых средств, неприемлемые условия кредитования, а также недостаток инвестиций. В то же время среди направлений использования российскими предприятиями ОПК банковских кредитов приоритетным является финансирование текущей деятельности, а не инноваций. В то время как зарубежный опыт доказал способность организации за счет повышения уровня своего мастерства и приобретения новых навыков успешно вести конкурентную борьбу.

Эффективность вложенных средств федерального бюджета, направляемых на реконструкцию и техническое переоснащение (создание) производственно-технологических мощностей предприятий оборонно-промышленного комплекса для выпуска приоритетных образцов вооружения, военной и специальной техники, зависит от грамотного управления финансово-экономической деятельностью организацией ОПК, которая начинается с планирования (бизнес-план организации) с целью производства заданного объема и с установленными характеристиками продукции военного и гражданского назначения при минимальных потерях (в идеале – минимальных затратах).

Отсюда вытекают и соответствующие требования к организациям высокотехнологичных предприятий как к хозяйствующим субъектам в части их финансово-экономической устойчивости, качества бизнес - планирования и уровня стратегического управления (менеджмента) с целью минимизации неэффективного и нецелевого использования государственных средств.

Стратегическое управление (менеджмент) – деятельность, направленная на достижение стратегических целей с помощью стратегических инструментов. Стратегическими целями могут быть – любые природные ресурсы, географические области, новое качество, лидерство по тем или иным ключевым конкурентным параметрам. Стратегическими инструментами выступают – капитал и любой привлекаемый финансовый ресурс, любые материальные и нематериальные активы, организационно-кадровые и сырьевые ресурсы, внешняя и инвестиционная политики организации, оборудование, ключевые знания и технологии.

Особенностями стратегического управления являются специальные приемы и способы достижения стратегических целей, не очевидные с точки зрения линейного менеджмента. При этом сбережение ресурсов в условиях рыночного кризиса может потребовать принятия мер по сокращению издержек – увольнение квалифицированного персонала, переезд или перевод производства в менее затратное, но неудобное место, которые обычно вступают в противоречие с целями линейного менеджмента.

Также, например, получение заемных средств в виде кредита или облигационной эмиссии является решением стратегического типа, поскольку представляет собой возмездное и срочное привлечение стратегического инструмента - финансового ресурса. Ошибочная передача линейному менеджменту полного контроля над стратегическим инструментом часто приводит к неэффективному использованию ресурса, вплоть до его утраты.

В силу разности задач, практической реализацией стратегического управления занимается специальный орган, объединяющий собственников, либо состоящий из уполномоченных собственниками лиц. Традиционное название этого органа – совет директоров, заимствовано из западной терминологии. Функционирование совета директоров обеспечивает отдельная и независимая от основной организации структура – владельческий офис, управляющая либо холдинговая компания.

В русскоязычной среде, термин «директор» в этом названии часто понимается неверно. Так, буквальные попытки сформировать совет директоров из, собственно, генерального директора - руководителя исполнительного органа, его заместителей и руководителей подчиненных подразделений, именуемых часто «директорами», всегда обречены на провал. Парализующий эффект от конфликта интересов собственников и менеджеров будет неизбежен.

Наиболее точным термином, верно передающим суть органа стратегического управления, является: «Совет уполномоченных владельцами лиц». Совет несет ответственность перед собственниками за выработку и своевременное достижение стратегических целей, наделяется правами контроля над стратегическими инструментами, нанимает генерального директора на необходимый для достижения поставленных задач срок. В небольших компаниях владельцы обычно сами являются членами совета, обладая правом голоса пропорционально долям собственности.

В крупных компаниях, применительно для ОПК – интегрированные структуры, как правило, в совет входят (должны входить) приглашенные владельцами эксперты, называемые независимыми директорами. Это могут быть – профессиональные члены совета директоров, обладающие необходимой совету компетенцией для достижения стратегических целей, представители органов власти, общественных организаций, заинтересованных в существовании организации ОПК (например, «градообразующее предприятие»).

Роль стратегического менеджмента в ОПК видна на следующих проблемных ситуациях последних лет. Принятие в марте 2008 г. Указа Президента Российской Федерации об изменении структуры федеральных органов власти привело к настоящему «ступору» в плановой работе организаций ОПК, следствием чего стало позднее начало работ по заключению договоров на осуществление бюджетных инвестиций в объекты капитального строительства.

В конце 2008 года и в 2009 году повлияла кризисная финансовая ситуация в мировой и отечественной экономике. В эти же годы проводилась процедура изменения организационно-правовой формы организаций-исполнителей государственного оборонного заказа – из федеральных государственных унитарных предприятий в открытые акционерные общества (ОАО). В связи с отказом ряда ОАО от бюджетного финансирования на условиях передачи в собственность Российской Федерации эквивалентного пакета акций и переносом с 2008 года на 2009 год выполнения Государственного оборонного заказа были внесены изменения в федеральный бюджет.

Измерение эффективности производства предполагает установление критерия экономической эффективности, который должен быть единым для всех звеньев экономики - от предприятия (организации ОПК) до народного хозяйства в целом. Таким общим критерием экономической эффективности производства является рост производительности общественного труда. В настоящее время экономическая эффективность производства оценивается на основе данного критерия, выражающегося в максимизации роста национального дохода (чистой продукции) на единицу труда. На уровне предприятия формой единого критерия эффективности его деятельности может служить максимизация прибыли.

Эффективность производства находит конкретное количественное выражение во взаимосвязанной системе показателей, характеризующих эффективность использования основных элементов производственного процесса. Система показателей экономической эффективности производства ВВСТ должна соответствовать следующим принципам:

- обеспечивать взаимосвязь критерия и системы конкретных показателей эффективности производства;

- определять уровень эффективности использования всех видов, применяемых в производстве ресурсов;

- обеспечивать измерение эффективности производства на разных уровнях управления;

- стимулировать мобилизацию внутрипроизводственных резервов повышения эффективности производства.

С учетом указанных принципов определена следующая система показателей эффективности производства вооружения, военной и специальной техники (ВВСТ):

1) обобщающие показатели:

- производство чистой продукции на единицу затрат ресурсов;

- прибыль на единицу общих затрат;

- рентабельность производства;

- затраты на 1 рубль товарной продукции;

- доля прироста продукции за счет интенсификации производства;

- народнохозяйственный эффект использования единицы продукции;

2) показатели эффективности использования труда (персонала):

- темп роста производительности труда;

- доля прироста продукции за счет увеличения производительности труда;

- абсолютное и относительное высвобождение работников;

- коэффициент использования полезного фонда рабочего времени;

- трудоемкость единицы продукции;

- зарплатоемкость единицы продукции;

3) показатели эффективности использования производственных фондов:

- общая фондоотдача;

- фондоотдача активной части основных фондов;

- рентабельность основных фондов;

- фондоёмкость единицы продукции;

- материалоемкость единицы продукции;

- коэффициент использования наиважнейших видов сырья и материалов;

4) показатели эффективности использования финансовых средств:

- оборачиваемость оборотных средств;

- рентабельность оборотных средств;

- относительное высвобождение оборотных средств;

- удельные капитальные вложения (на единицу прироста мощности или продукции);

- рентабельность капитальных вложений;

- срок окупаемости капитальных вложений.

Уровень экономической эффективности производства любой продукции, в том числе продукции военного назначения, зависит от многообразия взаимосвязанных факторов. Вследствие технико-экономических особенностей производства продукции военного назначения (ВВСТ) предприятиям ОПК характерны специфические факторы эффективности.

Все многообразие факторов роста эффективности можно классифицировать по трем признакам:

1) источники повышения эффективности, основными из которых являются:

- снижение трудо -, материало-, фондо- и капиталоёмкости производства продукции;

- рациональное использование природных ресурсов;

- экономия времени;

- повышение качества продукции;

2) основные направления развития и совершенствования производства, к которым относятся:

- ускорение научно-технического и технологического прогресса;

- повышение технико-экономического уровня производства;

- совершенствование структуры производства;

- внедрение организационных систем управления;

- совершенствование форм и методов организации производства, планирования, мотивации, трудовой деятельности;

3) уровень реализации в системе управления производством, в зависимости от которого факторы подразделяются на:

а) внутренние (внутрипроизводственные), основными из которых являются:

- освоение новых видов продукции;

- механизация и автоматизация;

- внедрение прогрессивной технологии и новейшего оборудования;

- улучшение использования сырья, материалов, топлива, энергии;

- совершенствование стиля управления;

б) внешние – это:

- совершенствование отраслевой структуры промышленности и производства;

- государственная экономическая и социальная политика;

- формирование рыночных отношений и рыночной инфраструктуры.

Отсюда вытекает одна из функций управления ресурсами инвестиционного характера, которая представляет собой осуществляемый субъектом управления комплекс мер, направляемый на создание производственных мощностей для выпуска приоритетных образцов ВВСТ, то есть функция контроля. Задачи контроля:

- обеспечение точного соответствия формы управленческого решения содержанию его исполнения;

- оценка эффективности использования имеющихся ресурсов и управленческих решений;

- предупреждение ошибок и просчетов в процессе принятия и реализации управленческих решений;

- выявление резервов и новых возможностей объекта управления;

- повышение дисциплины и ответственности исполнения управленческих решений;

- совершенствование организационной структуры управления.

Этапы контроля:

- в ходе планирования – предварительный контроль;

- в ходе осуществления – текущий контроль;

- в ходе учета затрат – последующий контроль.

В процессе управления ресурсами инвестиционного характера контроль должен быть связан с разработкой мер, инструментов, критериев оценки использования экономических ресурсов, определением эффективности этой деятельности. При этом контроль должен осуществляться не только по достижении конечного результата, но также на стадии принятия управленческих решений и их реализации.

Неотъемлемым функциональным элементом управления производством является учет потребляемых ресурсов. В России основным видом учета является бухгалтерский учет – упорядоченная система сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организации и их движении путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций.

Он нацелен на предоставление официальной информации о деятельности предприятия государству, деловым партнерам, кредитным организациям и другим пользователям. При управлении производством также необходимо вести учет полученной продукции в зависимости от выделяемых объемов инвестиционных ресурсов и учет экономических, социальных (кадровой обеспеченности) условий при создании производственных мощностей для выпуска приоритетных образцов продукции.

Эффективность управления ресурсами инвестиционного характера при создании производственных мощностей для выпуска приоритетных образцов ВВСТ во многом определяется своевременностью принимаемых решений, их адекватностью складывающимся условиям. Поэтому одним из важнейших требований к управлению является требование оперативности (своевременности) и обоснованности принимаемых решений. Мониторинг проводится с целью накопления и систематизации документированной, необходимой для информационно-аналитического обеспечения задач по выработке государственной политики по созданию производственных мощностей, обновлению научно-производственной базы оборонно-промышленного комплекса.

Как отмечают исследователи, возникла и бурно развивается новая парадигма управления - менеджмент, основанный на знаниях. Современная обстановка на рынках характеризуется усложнением коммерческих схем и условий сделок, использованием сложных комплексных продуктов, усилением конкуренции между компаниями. Сами российские компании из небольших бутиковых предприятий становятся акционерными структурами, со сложной хозяйственной инфраструктурой и управленческими связями. Финансовые потоки, движение капитала, управление ресурсами и персоналом становятся все более сложной задачей, связанной с ростом объемов отчетности и документооборота, увеличением объёма и скорости информационных потоков, которые с использованием современных корпоративных информационных систем достигают высшего уровня управления компаниями.

Мощный импульс становлению конкурентных преимуществ инновационного характера придает заметно активизирующийся в последние годы процесс создания межгосударственных финансово-промышленных групп (МФПГ) и корпоративных слияний и поглощений в России в авиационной (слияние МИГ и Сухого и т.д.), ракетной, противовоздушной и космической отраслях, создание объединения судостроительных корпораций, а также создание корпораций «Нанотехнологии», «Ростехнологии» и «Системы управления», что создаёт условия для организации в этих МФПГ и корпорациях служб конкурентной разведки (КР) аналогичным службам КР Xerox, IBM, Motorola и других крупных корпораций, что может упростить задачи конкурентной разведки в области оценки военно-экономического потенциала зарубежных стран – наших вероятных противников и конкурентов.

Однако здесь и кроется основная проблема современного управления. Если раньше основной задачей информационной подсистемы управления компанией была задача донесения максимально возможно без искажений и изменений практически любых входящих данных, связанных с зарубежной компанией - конкурентом и рынком, до руководителя, который и производил фильтрацию и обработку данных, выделял из них необходимые знания, то теперь все изменилось. Руководителю просто не хватит времени не только на фильтрацию данных и обработку информации, но и просто на то, чтобы ознакомиться с этим потоком информации.

Тем более что, являясь специалистами по управлению производством, руководители, зачастую, не обладают умениями, связанными с технологией обработки информации и превращения ее в знания. И это только с той информацией, которая поступает как стандартная текущая отчетность, не говоря об информации, которая может поступить от специально организованной системы сбора данных об обстановке. В связи с этим, потоки информации, идущие в высший эшелон управления, стали сокращать и делить, увеличивая количество промежуточных звеньев, маршрутизируя потоки с помощью референтов-секретарей и помощников, делегируя принятие решения на низовые звенья управления.

Руководители оставляют себе задачу стратегического планирования и управления, что, в свою очередь, требует не только и не столько отчетной информации, которая формирует знания о настоящей ситуации или даже о ситуации, которая была на момент сбора исходных данных, а, так называемой, прогностической информации, которая позволяет оценить с точки зрения вероятности реализации и успеха предлагаемые планы и сценарии, а также оценить тенденции изменений обстановки. Подготовка стратегических решений с учетом таких знаний позволяет резко увеличить эффективность принимаемых решений.

С другой стороны, использование технологий конкурентной разведки позволяет успешно осуществлять прогноз кризисных явлений в бизнесе, то есть реализовать функцию раннего предупреждения о кризисах. А это, в свою очередь, делает возможным предпринять предупредительные меры и снизить напряженность вероятного кризиса, произвести его локализацию, или снижение возможного ущерба. Еще одной опцией является возможность использования этого знания о кризисе в своих интересах, направив его на упрочение своего положения или ослабления конкурента.

Сегодняшняя тенденция такова, что роль эффективно организованной конкурентной разведки только усиливается. Кроме того, приходится не только собирать отрывочные и важные данные, но и, что самое трудное, «лопатить» огромные потоки разнородных и противоречивых данных, чтобы получить правильное осознание обстановки не только снаружи, но и внутри зарубежного предприятия.

Не секрет, что достаточно часто, а особенно это проявляется в российских условиях, менеджеры среднего звена сознательно или не сознательно, желая показать свою деятельность в лучшем свете перед высшим руководством или владельцами предприятия или прикрывая свои неблаговидные поступки и промахи, приукрашивают или даже фальсифицируют данные, поступающие в высший эшелон управления. Это приводит к принятию таких решений, которые не являются оптимальными или даже наносят ущерб бизнесу. Задачей конкурентной разведки является проверка такой информации и исключение ситуаций с дезинформацией высшего руководства страны и компаний.

Таким образом, оперативность принимаемых решений достигается своевременностью сбора, обработки и анализа информации, используемой при подготовке и принятии управленческих решений, своевременностью формирования выводов, выработки предложений для принятия решений и доведения принятого решения до исполнителей.

Литература

1. Кохно П.А. Конкурентный цикл продукции / авторы Кохно П.А., Креопалов В.В. Отв. ред. д.э.н., проф. П.А. Кохно. – М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ), 2015. – 297 с.

2. Гарбузова Е.Ю. Параграф 1.2. Принципы государственного регулирования в книге: Эффективные перевозки инновационной экономики / автор Кохно П.А. Отв. ред. д.э.н., проф. П.А. Кохно. – М.: Граница, 2015. – 352 с. С. 19-27.

3. Гарбузова Е.Ю. Параграф 7.1. Бизнес как экономическая категория в книге: Эффективные перевозки инновационной экономики / автор Кохно П.А. Отв. ред. д.э.н., проф. П.А. Кохно. – М.: Граница, 2015. – 352 с. С. 223-236.

4. Гарбузова Е.Ю. Параграф 7.2. Система экономических показателей управления инновационным производством в книге: Эффективные перевозки инновационной экономики / автор Кохно П.А. Отв. ред. д.э.н., проф. П.А. Кохно. – М.: Граница, 2015. – 352 с. С. 236-245.

5. Гарбузова Е.Ю. Параграф 7.3. Процессно-ориентированное управление корпораций в книге: Эффективные перевозки инновационной экономики / автор Кохно П.А. Отв. ред. д.э.н., проф. П.А. Кохно. – М.: Граница, 2015. – 352 с. С. 245-248.

6. Гарбузова Е.Ю. Принципы формирования инструментария управления бизнес-процессами // Научный вестник оборонно-промышленного комплекса России, 2015, №1. С. 51-61.

7. Гарбузова Е.Ю. Бизнес-модель предприятий оборонно-промышленного комплекса на основе системы сбалансированных показателей // Научный вестник оборонно-промышленного комплекса России, 2015, №2.

8. Кохно П.А. Оборонно-промышленные предприятия в системе «конкурентная разведка – конкурентное производство». Анализ и перспективы развития оборонно-промышленного производства // Военная мысль, 2010, №11. С. 31-40.

9. Кохно П.А. Оборонно-промышленные предприятия в системе «конкурентная разведка – конкурентное производство». Методика построения системы конкурентной разведки на оборонно-промышленном предприятии // Военная мысль, 2010, №12. С. 29-37.

10. Кохно П.А., Чеботарев С.С. Модели и перспективы развития оборонно-промышленного комплекса // Научный вестник ОПК России, 2015, №2. С. 3-20.