Предлагается заменить косную бюрократическую иерархию самоорганизующейся ротацией кадров по горизонтали и вертикали.

Когда применяют термин «система управления» подразумевают наличие объекта (подсистемы) управления. Поэтому более правильно говорить, что организация состоит из подсистемы управления и исполнительной подсистемы. Структура подсистемы управления зависит от функций исполнительной подсистемы. Если рассматривать её отдельно без управляемой подсистемы, то возникнут неопределённости с её организацией. Сколько нужно уровней управления, какая специализация элементов и пр.? Обычно структура подбирается эмпирически менеджерами высшего звена. Однако, несмотря на различия в структурах систем управления всегда остаются базовые элементы. Такой базой является иерархическое строение. Иерархия прослеживается во многих природных системах (организмы, стаи, социумы и др.). Любые человеческие сообщества организованы иерархически.

Рис..1. Типичный образ иерархического дерева

Иерархия      есть   принцип построения организации, состоящий во властных взаимодействиях между уровнями структуры. Каждый более высокий уровень выступает как управляющий по отношению ко всем нижележащим. Каждый уровень специализируется на выполнении определённых функций. Иерархию можно представить в виде графа (рис. 1). Высший уровень НС управляет подсистемами С, С1, С2, С3. и т.д. Каждая из них может реализовывать свои функции посредством любой из подсистем ПС₁, ПС₂, ПС_i. В свою очередь подсистемы (ПС) реализуют свои функции посредством элементов Э. При необходимости элементы Э можно разложить на ещё более «мелкие» части (ЭЭ). Такую подсистему управления принято называть линейно-функциональной [2].

Примером древовидного размножения элементов управления являются бюрократические организации, к числу которых относятся и аппарат государственного управления, армия, церковь и политические партии.

Иерархия возникла потому, что человек не может одновременно контролировать и управлять более 5-7 подчинёнными. А организация может состоять из сотен людей. Только иерархия позволяет контролировать это множество. Рациональность, эффективность, строгая регламентация, разделение управленческого труда, безличность рассматриваются как идеал организационной деятельности. В идеальной модели бюрократии Вебера предполагается, что вышестоящий чиновник более компетентен, чем нижестоящий [1]. Когда дистанция между уровнем принятия решения и исполнителями увеличивается, единство и координация могут быть достигнуты только при высокой степени формализации.

Но реальность разительно противоречит этой идеальной модели. Формируется тип чиновника, который руководствуется в своей деятельности системой формальных правил, а не предписаниями шефа. Бюрократия нередко действует, исходя из своих собственных групповых интересов, а не интересов той организации, которая использует бюрократический управленческий аппарат [1]. Бюрократический аппарат построен на узкой специализации исполнителей. Узкая специализация исполнителей создаёт высокий профессионализм при условии идеально согласованного взаимодействия. Но бюрократ не автомат, приходится затрачивать огромные усилия для его «настройки». Хотя чиновник рационально ведет дела в своей узкой области, он не понимает общей цели системы, поэтому не способен самостоятельно эволюционировать в интересах организации.

Неэффективность бюрократии объясняется «принципом Питера». Если начинающий бюрократ успешно справляется со своей работой, его ждет повышение в должности. Если он вновь доказывает свою компетентность, он вновь получает повышение и т.д. Но вот он доходит до ступени, где не может добиться успехов, и тогда он не получает очередного повышения, застревая на этой должности. Таким образом, все бюрократические должности заняты некомпетентными людьми, достигшими своего «уровня некомпетентности».

Повышение в должности, переход на более высокий уровень сопровождается материальными благами и является хорошей мотивацией труда. Проблема в том, что количество должностей резко сокращается по мере восхождения по карьерной лестнице. Все верхние ступеньки оккупированы почти навечно ранее состоявшимися работниками, поэтому типичны жалобы на отсутствие перспектив роста. Карьерный рост перестаёт быть мотивацией.

Чтобы изменить такую ситуацию в [3] предлагается поменять обычную штатную служебную лестницу на наклонную плоскость без ступенек. Тогда заслуженные специалисты, достигшие своего уровня некомпетенции, будут меньше почивать на лаврах, ибо в один миг могут скатиться к подножью служебной лестницы, уступая место более достойным.

В настоящее время эта идея не очень уверенно осуществляется механизмом вертикальной ротации кадров. Ротацию сложно осуществлять при узкой специализации работников, т.к. подъём наверх требует более широкого мировоззрения. Мы рассмотрим принципы оптимального сочетания специализации и универсализации в системах управления, которые необходимы для самонастройки (эволюции) управленческой иерархии.

Известно, как при конвейерной сборке автомобилей при предельной узкой специализации сборщиков достигается высочайшая производительность. Координатором совместных действий является равномерно движущаяся лента конвейера. Но без дублёров и здесь не обходятся. В случае ошибки или остановки действий сборщика, чтобы не останавливать весь конвейер, в работу включается помощник – дублёр. Недостатком конвейера является его косность. Чтобы перейти к сборке другой модели автомобиля, конвейер надо почти полностью переделать.

Другой механизм сборки – это сборочная площадка, где группа высоко квалифицированных сборщиков – универсалов способны собрать небольшую серию автомобилей любых моделей. Обычно на крупных производствах сосуществуют оба способа сборки.

В иерархических подсистемах управления степень специализации увеличивается сверху вниз. Наиболее широкий и стратегический круг задач у топ менеджера. В биологических системах в ходе эволюции возрастала как специализация, так и универсализация. У червя всего несколько типов клеток, а у человека уже около 200 специализированных клеток. Мозг является универсальным управляющим, но существуют и специализированные нервные узлы (ганглии). Биологические системы в ходе эволюции шлифовались сотни млн. лет, поэтому являются эталоном эффективности организаций.

Итак, для эволюции нужна как специализация, так и универсализация. Эти функции занимают свои ниши в управленческой иерархии. Поэтому для того, чтобы подняться на ступень выше, нужно расширить круг своих знаний. Это правило особенно необходимо соблюдать при ротации персонала по вертикали. Это главное требование для деловой карьеры. Формальное повышение в должности приводит к парадоксу Питера, к росту некомпетенции.

Ротация персонала — это перемещение сотрудника из одного подразделения компании в другое, перевод с одной должности на другую, иногда — вплоть до полной смены сферы деятельности. Часто сотрудники, долго работающие на одной и той же должности, скептически относятся к новшествам. При переводе на другую должность сотрудник получит новый опыт, новые знания и умения, продуктивность работы возрастет. Ротация персонала помогает подготовить универсальных специалистов. Таким образом, горизонтальная ротация расширяет и тестирует возможности сотрудников и должна предшествовать вертикальной ротации. Очевидно, перемещать можно те должно, которые имеет некоторые точки соприкосновения. Юристов, например, бессмысленно переводить на должность технолога.

Ротация персонала делится на несколько типов. При кольцевой ротации работник за определенный период времени проходит ряд должностей, а затем вновь возвращается на старую должность. Кольцевая ротация содействует универсализации сотрудника. При безвозвратной ротации сотрудник остается на новой должности, где его деятельность наиболее эффективна.

При рокировке два работника одного уровня меняются должностями. Рокировки могут проходить по избранной схеме и также способствуют универсализации. Очевидно, чтобы смена работников происходила без особых потрясений, работник вначале должен становиться помощником, а после адаптации занимать должность руководителя. Формирование новых взаимоотношений между сотрудниками компании позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы, увеличивать количество нововведений за счет креативности команды. Этот приём давно используется в «мозговом штурме» при принятии решений, где содействуют эксперты разного профиля знаний [4].

Переводы и перемещения сотрудников на новые рабочие места обязательно фиксируются в штатном расписании. При этом сотрудник должен быть предупрежден о переводе заранее. В основу этих программ закладываются аттестационные характеристики, оценочные листы, которые наиболее достоверно несут информацию о действиях, поступках, стиле работы сотрудника, выдвигаемого на должность. Для сотрудников, стремящихся к продвижению по служебной лестнице, необходимо предоставлять возможность к горизонтальной ротации. Из них можно сформировать резерв руководителей обладающих потенциалом для руководящих должностей, сформированный в результате формального «селекционного» процесса.

Даже универсальный работник владеет, какой то деятельностью лучше, чем другими. Поэтому в ходе кольцевой горизонтальной ротации его целесообразно зафиксировать в наиболее эффективной для него должности. Эта должность будет стартовой для ротации по вертикали.

Ротация по вертикали подразумевает, и подъём, и спуск. После ротации по горизонтали выявляется слабый сотрудник. Его спускают на уровень ниже, а его место занимает перспективный сотрудник из нижнего уровня. Сотрудник сам решает подниматься выше или нет. На новом уровне он также будет совершать горизонтальные ротации, определяя для себя наиболее успешную нишу. Работник, спустившийся ниже, также подлежит процедурам ротации и остаётся резервистом на повышение. Если он не достиг требуемого уровня компетенции, то он лишается статуса резервиста. Так устраняется эффект Питера в бюрократической системе управления. Качество руководителей на всех уровнях иерархии будет постоянно повышаться. Движение кадров происходит по эволюционной спирали Гегеля. Горизонтальная ротация является селекцией. Кадры становятся многофункциональными, лучше понимаю цели организации. Упрощается деятельность по синхронизации функций разных подразделений. При удачной горизонтальной ротации работник может найти своё место сам и сообщить руководителям, что он готов к подъёму на ступень вверх.

Ротации по горизонтали могут осуществляться: по инициативе администрации организации, а ротации по вертикали – по инициативе амбициозного работника, берущего риск на себя. Работники, не желающие повышать свою ответственность, не будут участвовать в вертикальной ротации.

Шагнувший на более высокую ступень управления, сотрудник также подлежит ротации, но на более высоком уровне. Если он не сумет оправдать ожидания руководителей, то он возвращается на прежний уровень, где он будет успешно работать. Происходит отход от бюрократических идеалов М. Вебера. Вместо косной иерархии происходит горизонтальная ротация всех уровней управлении, сопровождаемая периодическими подъёмами и спусками по вертикали. Этот процесс можно назвать спиральной ротацией. Поскольку в принятии решений и совершенствовании функций исполнителей разных подразделений участвуют, и руководители и исполнители, то система управления приобретает элементы самоорганизации. Универсализация способствуют взаимозаменяемости и сокращает количество управленческих звеньев.

Литература.

1. Вебер М. Избранные произведения. - М.: Прогресс, 1990)

2. Мильнер Б.З. Теория организации – М: ИНФРА-М, 2003

3. В.Ф. Шарков, «Туфта» в науке – тормоз развития России // «Академия Тринитаризма», М., Эл № 77-6567, публ.19128, 16.06.2014

4. Попов В.П., Крайнюченко И.В. Теория и практика решений. – Пятигорск: ИНЭУ, 2014.